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如何从心理学角度,提升员工绩效!

成都人才网 2019-7-5 14:35
    在我们日常的管理活动中,你是不是会遇到以下的问题:
    部门下属能力强但意愿低,谈话了几次可收效甚微;
    跨部门配合的工作很难在规定时间内完成,总有一些部门迟交;
    上级总?#19981;?#19968;边听你的汇报一边仍盯着电脑处理手头工作,是一个不尊重下属的上司。
    很多时候,我们会把以上问题怪罪于对方,也就是你会认为你的下属就是一个不听话的员工,同级部门缺乏团队精神,而上级是一个傲慢、不懂得体恤下属的人。
    在心理学中有个名词“基本归因错误”是指我们总?#19981;?#25226;他人的行为归咎于对方的个人特质,而非对方所处的环境。
    也就是我们会本能地认为是人的品行、特质有问题,而忽略他们行为背后,其实和很多因素有关。
    比如下属能力强意愿低,有可能他其实并不清楚你到底想让他怎么干,你没有为他指明方向和工作目标。
    跨部门配合难或许是你要求对方配合的方式过于直接和?#30452;?#27809;有从人的情感面入手。
    你的上级或许仅仅是因为其办公室格局的问题,造成你们之间眼神交流不够,?#20302;?#19981;畅。
    那面对这样的困?#24120;?#35813;如何改变呢?
    一、改变三部曲之理论模型。
    1、指挥骑象人:
    看似心生抵触,实则方向不明,因此必须提供清晰明?#36820;?#26041;向。
    通常通过“找到亮点、制定关键举措、指明目标”?#35789;?#29616;。
    比如能力强意愿低的下属,总有表现突出的时候吧,找到那个时刻他的亮点,以及行为背后的原因,制定让此行为不断出现的“关键举措”,同时为其指明目标,告诉他怎么做,如何做,才能达到你的预期。
    2、激励大象:
    看似懒于改变,实则精疲力竭,骑象人不可能靠强迫来让大象长时间服从,因此必须从情感面入手,让大象愿意配合你。
    通常通过“找到感觉、缩小改变幅度、影响他人”?#35789;?#29616;。
    在跨部门?#20302;?#37197;合中,其实大家对严肃、教条式的管理制度及规定,因为你是管理部门而配合执行任务有些抵触和倦怠,需要你诉诸人的情感面。
    比如在培训宣导的时候相较于大量无感的数据展示,大家会更容易被你由衷而发的情感流露而感染,以及当你能够从对方的角度去着想,这项任务于他们有什么好处及意义,他们会愈加从内心去支持你。
    3、营造路径:
    看似人的问题,实则为情境问题。我们把情?#24120;?#21253;括周围环?#24120;?#31216;为“路径”。路?#38431;?#36896;好后,?#35789;?#19981;考虑骑象人和大象,改变都会更容易发生。
    通常通过“调整环境、培养习惯、召集同伴”?#35789;?#29616;。
    你的上级有一天把横在中间的办公桌搬到一旁,并在办公室里开辟出一个小的会客区,放置了两只小沙发和一张桌子。这样,面对来访者的时候,他再也不会看到电脑屏幕了,诱惑不再,分心也不再。原来调整一下办公室格局,就能和部下更好地交流。
   
    二、改变三部曲之案例分析
    王丽是一家公司的薪酬绩效主管,现在遇到一个难题,每到季度的绩效考核时,总有几个业务部门的绩效评?#30452;?#25552;交延迟,严重影响这项工作的整体进度,既让王丽的这项常规工作费时费力,影响工作效率的同时无形中增加了?#20302;?#25104;本,也让彼此?#20302;?#36807;程中不可避免产生一些冲突导致不愉快。
    我们先看一下这项任务的“转变目标与?#20064;?#25152;在”:
    王丽的目标相当明确:需要提交报表的部门在截止日期前上交报表。
    影响此目标达成的?#20064;?#21487;能是多方面的:
    流程太复杂、规则不清晰、该项工作难度大?
    骑象人并不重视此项工作,觉得其他事情更重要?
    骑象人觉得截止时间规定不合理,无法在规定时间内完成?
    1、指挥“骑象人”
    ——找到亮点:
    王丽需要?#26085;页?#27492;项工作的亮点案例-即大部分部门每月准时提交报表,那这些部门的做法有何不同?
    是他们自行设计了一套方法能降低此项工作的难度,可以更快的提升提交的效率,所以不必积累到截止时间才手忙脚乱?
    是他们非常清晰此项工作的规则和流程才会按照进度去完成?
    一旦?#39029;?#20142;点案例的诀窍,就可以请他们与延迟部门进行分享。
    ——制定关键举措:
    在确定具体是什么问题导致之前,无法制定关键举措。
    王丽需要做的是仔细观察迟交部门完成报表的全过程。
    最后经观察调研访谈发现主要是以下问题导致:
    首先,因为提交晚的业务部门因部门人数多,基数大,并且没有一个唯一对接人来统筹管理;
    其次,该部门不断有新的业务人员加入,新人对具体的考核规则、考核人以及考核指标不清晰,导致工作拖拉,部门评分迟缓。”
    2、激励“大象”
    ——找到亮点
    每次提交最快的部门?#27604;?#26159;王丽,HR自己部门:
    首先部门人少,且人员稳定,也很重视此项工作;
    其次对绩效管理工作本身就专业,对这项工作的流程和相关规定也非常清晰;
    ——制定关键举措
    首先,优化延迟部门的内部绩效考核流程,确定专门负责此项工作的唯一统筹对接人;
    其次,需要做新人入职制度培训,同时对于经常出现的绩效问题HR需要定期做培训宣导。
    最后,由于业务部门人员多,可由统筹人提前筹划,每月度提前做准备工作,比如收集过程?#20160;?#20316;为评分参考,不要积累到季度时再一下子完成。
    3、营造路径
    ——调整环境
    填写绩效考核表的难度如何?如何更好的帮助业务部门提升提交的效率。
    HR部门应?#26412;?#37327;的简化流程,比如可以提前帮业务部门准备表格,填写常规信息。
    每清除一项?#20064;?#36335;径就变得更清晰。
    ——召集同伴
    延迟提交的几个部门,以为大家都迟交报表,所以迟交行为也就变得可以接受了。因为只要一次迟交,并且也没有任何后果,久而久之,各部门就会觉得这是一个正常行为。
    而每个人对于社会行为规范是很敏感的,每个人其?#30340;?#24515;里都不希望自己是众人里做的最不好的那个人。
    所以王丽可以在发提醒催促邮件时,一定要强调的是,已经?#24515;?#20123;部门已提前提交,哪些部门即将在规定时间内提交,哪些部门目前还没有任何反馈,进行通报,并?#39029;?#36865;高层。
    没有人愿意看到自己的工作表现比同事差,也没有任何一个部门长愿意看到自己的部门表现比其他部门差。
    改变不是一蹴而就,而是细水长流;改变不是某个时刻,而是一个过程。
    关键不是盯着对方的?#24895;瘛?#29305;质以及那些你无法掌控或很难改变的事物上,而是从其行为背后,去发现动机,通过指挥骑象人,激励其大象,为其营造路径,来强化人的正向行为,强化他人的正向行动,改变才会变得如此轻松而高效。(?#27169;夯评?#20848;, 三茅网专栏作家、国家人力资源管理师和企业培训师。擅长招聘、培?#24608;?#32489;效及员工关?#30340;?#22359;。在多家人力资源专业网站发布原?#27425;?#31456;,同时担任三茅网的?#25353;?#21345;话题”的牛人。)

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